Les agents mettent en œuvre des programmes d’action, aident à la décision, animent et facilitent les dynamiques multi-acteurs en charge de la mobilisation de la société civile. Afin d’accélérer les transitions, leur rôle d’animation de coopération devient central : le temps et les méthodes que cela nécessite sont au cœur des problématiques qu’ils rencontrent et gagneraient à être davantage reconnus.
Cette page est intégralement issue du rapport Les 4 Fantastiques des territoires en transition produit par la Fabrique des Transitions.
Enjeux
Dans leur objectif de susciter le changement vers la transition écologique, le sujet de la posture des services de l’État vis-à-vis des collectivités est une constante dans les échanges. L’État se veut un acteur parmi les autres, avec un rôle d’ensemblier facilitant la mise en réseau et la circulation des informations. Il conserve néanmoins son étiquette régalienne et donc de potentiel censeur. Sa légitimité auprès des collectivités se trouve renforcée lorsque les autres acteurs ont compris que ces deux rôles n’étaient pas contradictoires.
Mais il reste encore du chemin à parcourir : certains évoquent même une position « schizophrénique ». Entre le gendarme (réglementaire) et le financeur (attribution des fonds), entre le bâton et la carotte, est-ce qu’un troisième rôle est possible ? C’est peut-être celui d’accompagnateur, fondé sur une ingénierie d’aide à la qualification des projets, qui aurait besoin d’être précisé, afin de contribuer aux projets collectivement établis, de mettre en relation, d’animer les réseaux, de relayer l’information.
Le rôle de suivi et d’accompagnement porté par l’État implique qu’il puisse y avoir un « point de contact » bien identifié et des occasions de rencontres entre les agents de l’État, les élus, les agents des collectivités et les autres acteurs du territoire. Un des enjeux est bien celui de l’interconnaissance nécessaire à l’efficacité du travail de l’État, qui a besoin de comprendre les dynamiques de territoire au-delà des tableaux et des chiffres. Mais les agents de l’État reconnaissent que la structuration des services (préfectures, opérateurs type ADEME ou CEREMA, DDT…) rend peu lisibles et faciles les échanges avec les collectivités.
Des temps de rencontre plus fréquents permettraient enfin de palier au manque d’espace pour rendre compte des décisions, notamment dans le cas des suites données à des consultations publiques ou les participants ayant exprimé des désaccords ne comprennent pas toujours que le projet se fasse quand-même. Attention néanmoins à ce que ces temps de travail, quand ils ont lieu, ne soient pas cloisonnés entre le technique et le décisionnaire – ce qui est chose courante. Les élus auraient, selon les agents de l’État, tout aussi intérêt à y participer pour revoir leurs idées reçues et mieux comprendre le fonctionnement et le rôle de l’État.
La transversalité, si elle est invoquée, reste complexe à mettre en place, que ce soit en interne (entre services et directions des DDT par exemple), ou avec les autres figures de l’État (les agences et les offices jusqu’à la préfecture, comme dans le cadre des CRTE par exemple). Plusieurs freins sont identifiés :
- Le manque de temps – même s’il devrait être possible de prendre une ou deux heures pour participer à des ateliers.
- Le renouvellement fréquent des postes qui rend délicat la pérennité des organisations et des acquis : des personnes arrivent avec de nouvelles manières de faire et, si elles ne sont pas portées sur certains enjeux, des initiatives intéressantes peuvent dépérir du jour au lendemain.
Depuis les différentes vagues de décentralisation, les compétences techniques des services de l’État se sont recentrées. Malgré cette perte en ingénierie technique, le rôle de l’État comme partenaire reste apprécié, notamment dans les plus petites collectivités. L’État apporte aussi son regard extérieur, neutre, qui permet de dépassionner certains débats. Plus généralement, la cartographie des compétences reste complexe. Dans certains cas, les thématiques entrent dans le périmètre de compétences des organes étatiques. Dans d’autres, un fonctionnement multi-services ou multi ministériel est nécessaire. Parfois, l’ingénierie a été transférée à des collectivités. Les agents de l’État se retrouvent à devoir composer avec ces jeux d’acteurs recomposés pour satisfaire les demandes.
Les résultats des projets sont attendus de plus en plus immédiatement à mesure que l’urgence croit, alors que la construction de la posture de l’État prend du temps, de même que les démarches de transition. Dans ce contexte, l’évaluation des politiques et des projets, la vision globale et de long terme apparaissent difficiles à porter, même si elles sont essentielles.
Pouvoirs
L’État s’occupe de tous les territoires et pas uniquement de ceux qui sont en transition. Ses agents doivent donc composer avec des élus réticents ou ignorant des enjeux. La sensibilisation des élus à la transition nécessite de bâtir une stratégie, souvent celle des petits pas, en partant d’actions concrètes puis en élargissant à des enjeux plus globaux. Le sujet requiert de s’adapter aux échelles spatiales et temporelles, aux avancées variées des collectivités. Les réseaux animés par l’État1 s’avèrent utiles pour mieux faire comprendre aux collectivités ce que l’État peut leur apporter et pour co-construire le collectif local. L’État peut aussi prendre l’initiative de valoriser des initiatives inspirantes (citoyennes, associatives…).
Des initiatives existent sur les différents territoires, comme des binômes généralistes-spécialistes ou des ateliers thématiques inter-services, qui permettent de voir les différents enjeux, de fluidifier la communication, voire de présenter des situations de blocage à l’ensemble des personnes concernées qui s’organisent pour réaliser un arbitrage. Avec un point d’attention : ne pas supplanter les comités de direction ! Cette attention traduit bien les enjeux liés au management vertical de l’État et les difficultés que celui-ci pose pour fluidifier la coopération et adopter un rôle de facilitateur.
Attentes
Parce que la qualité de la relation de travail requiert le partage d’une multitude d’informations et la compréhension des contraintes de l’autre, la prise en compte des délais et du calendrier est centrale. Cela suppose de bien se connaître et de bien se faire connaître et ce, auprès de tous les acteurs territoriaux. Par exemple, certains agents des DDT organisent des revues de projet avec les collectivités bien en amont afin d’accompagner au mieux les porteurs et d’anticiper les freins ou blocages réglementaires.
Cela peut passer par des réunions entre les différents services de l’État : mieux expliquer les enjeux de chaque agent de l’État envers les autres services (charges, calendriers, règles de fonctionnement…), révéler leurs complémentarités et leurs apports mutuels. Cela nécessite de mieux comprendre les missions et les compétences des autres acteurs et entités du réseau, afin de mieux appréhender le jeu d’acteur et d’éviter les superpositions, de mieux faire circuler les informations.
Associer l’État en amont des projets portés par les collectivités permet souvent de rendre le projet plus cohérent, d’éviter les jeux d’acteurs stériles et de construire un véritable partenariat. Un maître mot : l’anticipation ! Pour l’État, être sollicité dès le début des projets facilitera grandement la coopération future. Cela implique un changement dans les habitudes des élus et une meilleure compréhension des modalités de travail de l’État. En effet, le temps de l’État et de ses multiples intermédiaires est nécessairement plus long que celui des territoires et les retours en arrière sur les projets sont extrêmement coûteux et frustrants. Pour ce faire, il est primordial pour un agent de l’État d’être bien identifié, invité aux temps forts par les collectivités et informé des projets émergents.
Cela nécessite de construire une représentation partagée, un référentiel commun des attentes, contraintes et pouvoirs des élus – entre animation des processus et arbitrage des décisions. L’État attend aussi de certains élus qu’ils sortent d’un jeu de posture pour tendre vers une véritable coopération partenariale : l’État fait souvent office de bouc émissaire, de parapluie utile pour les élus face au mécontentement de la population quant à certaines décisions.
L’un des enjeux est de mieux appréhender les contraintes et les leviers du tissu économique local qui reste mal connu de l’État, c’est-à-dire de récolter de l’information sur la dynamique territoriale. Pour pouvoir jouer le rôle d’accompagnateur, il est fondamental de comprendre quels sont les enjeux, les désirs, les projets qui portent le leadership des dynamiques, mais aussi quelles sont les tensions.
Plus spécifiquement, il y a un enjeu à faire du tissu de l’économie sociale et solidaire un écosystème réellement partenarial, d’identifier ou d’augmenter les opportunités de travail et de structurer des outils de portage coopératif. Une forte attente réside dans la construction d’une représentation partagée de l’économie territorialisée propice à la transition, mais aussi dans la construction d’une stratégie d’implication et de coopération des autres échelles territoriales pour faire avancer des dossiers, renforcer la cohérence et la pertinence d’un projet opérationnel.
